El Estado ante la hidra del crimen transnacional: ¿Gobernar la complejidad o administrar el relato?

Por: Luis Zárate

El teatro de la superficie

Ya tenemos suficientes libros, puntos de prensa y seminarios. Poco a poco la discusión sobre crimen organizado transnacional (COT) se empieza a parecer a un espectáculo mediático: programas de tv, música de suspenso, mesas llenas de paquetes ordenados para la foto y cuñas que anuncian un gran golpe al crimen organizado. Y mientras nos especializamos en la descripción del fenómeno, al día siguiente, cuando las luces de los sets se apagan, las balas siguen dictando el ritmo de los barrios y las redes criminales continúan moviendo dinero, carga y personas a través de las fronteras con la eficiencia de una multinacional.

La hidra criminal conserva sus cabezas intactas. El error no ha sido de voluntad, sino de enfoque: se ha invertido en narrativa mediática lo que debió invertirse en capacidad de gobierno. Discutir en loop sobre la complejidad del fenómeno solo alimenta el populismo policial y el mercado de la seguridad, mientras posterga lo urgente. La solución no llegará por la vía del discurso, sino mediante el rediseño: es imperativo consensuar la arquitectura institucional necesaria para enfrentar un sistema que aprende más rápido que nuestras leyes. Aquí se proponen cuatro nodos de discusión fundamentales:

La Arquitectura del Orden: Gobernanza Adaptativa y Orquestación Sistémica

En el urgente escenario actual, comunicar con destreza es casi un ejercicio de vanidad. La historia de las civilizaciones nos enseña que las sociedades que evolucionan no son las más estrictas, sino las que mejor procesan la incertidumbre. Ante problemas sociales "perversos" (wicked problems), como el crimen organizado transnacional, —donde las dinámicas del riesgo mutan con mayor rapidez que nuestras estructuras regulatorias y los indicadores de éxito tradicionales quedan obsoletos antes de ser medidos— la salida no es más burocracia, sino gobernanza adaptativa con enfoque sistémico. Esto es mucho más un nuevo ministerio y una ley de inteligencia: es el Estado asumiendo un rol de arquitecto sistémico, liderando y coordinando de forma sostenida a actores públicos, privados y a la sociedad civil, en una red que opera en todos los niveles, desde la estrategia nacional hasta la capilaridad de lo local.

Este cambio de paradigma exige que el Estado abandone el tradicional "mando y control" centralizado —ese fósil del siglo XIX que suele ignorar la incertidumbre de los procesos sistémicos— hacia un modelo que rompa la hegemonía de la pura experticia policial. Debemos hibridar el rigor de la fuerza con la profundidad de la economía, la logística, las ciencias del comportamiento, las finanzas y la antropología. Gobernar la complejidad del COT no es dictar órdenes verticales, sino orquestar un "sistema de sistemas". Es liderar configuraciones multicanal (all-channel networks) donde el diseño de la política pública emane de estructuras de decisión abiertas y descentralizadas, permitiendo que el orden colectivo surja de la interacción coordinada y no de imposiciones burocráticas fragmentadas entre ministerios que hoy operan como islas (aduanas, policías, fiscalías, impuestos, gendarmería).

Para que esta gobernanza sea efectiva ante un enemigo transnacional, debe ser intervencionista pero flexible, actuando como el puente necesario entre lo social y lo operacional. No se trata de planificar para una eternidad que no existe, sino de implementar procesos de toma de decisión basados en el riesgo que permitan respuestas razonadas ante daños potenciales, incluso cuando el conocimiento cuantitativo es incompleto. Esto requiere una unidad de gestión estratégica que garantice la interoperabilidad y asegure que la información fluya sin filtros hacia los centros de decisión. Hablamos de un mecanismo interagencial de misión con un tablero común, poder real para priorizar y reasignar recursos, y un responsable con nombre y apellido que rinda cuentas por resultados tangibles, no por volumen de actividad.

Como se ha demostrado en la regulación de sistemas complejos, el éxito depende de la capacidad de monitorear resultados en tiempo real y "dejar que los hechos hablen". Solo así podremos adaptar la política pública y el diseño regulatorio de forma iterativa y pragmática frente a un adversario que muta sin cesar mientras nosotros dormimos.

¿Es un desafío difícil? Sin duda. ¿Es impostergable? También. En Chile se habla poco de esta capacidad estratégica; sin ella, seguiremos legando el problema ad eternum, narrando nuestra propia obsolescencia mientras la hidra sigue creciendo.

El Modelo Experto y la Gestión Dinámica de Riesgos: El Oficio de los Fiscalizadores

Para que el Estado recupere su relevancia frente al COT, sus instituciones no necesitan solo más presupuesto, sino una metamorfosis de su identidad profesional. Durante el último siglo, el Estado se refugió en un "modelo de cumplimiento legal", una inercia administrativa donde el fiscalizador actúa como un burócrata de ventanilla, procesando reactivamente expedientes que aterrizan en su bandeja de entrada. En este modelo, el éxito se mide por la pulcritud del trámite, no por la mitigación del peligro. Sin embargo, frente a una hidra criminal que ignora las fronteras y los códigos, este refugio legalista se ha vuelto una trampa de irrelevancia. El imperativo actual es abrazar un "Modelo de Experto".

Este cambio de paradigma transforma al fiscalizador: deja de ser un "aplicador de reglas" para convertirse en un artesano del riesgo. En la historia de la técnica, el artesano es aquel que comprende la materia prima antes de que tome forma; bajo este enfoque, la autoridad no espera a que la ley sea vulnerada para reaccionar. Ejerce, en cambio, una vigilancia activa sobre los "daños emergentes" (emerging harms). Estos son patrones de perjuicio social que la normativa vigente, siempre más lenta que la inventiva criminal, aún no alcanza a nombrar. La labor del experto no es llenar formularios, sino identificar la estructura ósea del problema antes de que este se convierta en una crisis mediática o un colapso sistémico.

Aquí es donde deberíamos recurrir a la Gestión Dinámica de Riesgos (GDR). A diferencia de la gestión de riesgos tradicional —donde cada institución administra sus propios "silos" para proteger su responsabilidad administrativa— la GDR es un proceso coordinado y agresivo de toma de decisiones. Es un enfoque orientado a problemas específicos (problem-centric) que, por su naturaleza, siempre cruzan las fronteras institucionales (boundary-spanning risks). El éxito en este nivel no radica en la acumulación estadística de inspecciones, sino en lo que se define como la habilidad de "elegir problemas importantes y fijarlos". Es la transición de la cantidad de actividad a la calidad de la solución.

Para materializar esta visión, nuestra institucionalidad fiscalizadora requiere una infraestructura de gestión de portafolio de proyectos que trascienda la rigidez paralizante de los organigramas. El objetivo final no puede ser el cumplimiento formal de una norma o la prolijidad de una auditoría; el objetivo es el diseño de actos de sabotaje quirúrgico contra los engranajes del crimen. Se trata de una disección técnica de la cadena de valor criminal para identificar vulnerabilidades críticas —nodos logísticos, flujos financieros, puntos de equivalencia— y actuar sobre ellos para encarecer, dificultar o interrumpir su operación de forma irreversible. Pasar de la burocracia a la artesanía regulatoria significa, en última instancia, dejar de mirar la periferia del síntoma para concentrar todo el poder del Estado en la anatomía misma del daño.

Hoy, los modelos de decisión basados en riesgo están integrados de forma tímida en nuestros organismos públicos; en esto arrastramos, al menos, décadas de atraso.

La Trinidad de la Inteligencia: Del relato a la arquitectura del sentido

La inteligencia pública, en su estado actual, padece de una patología narrativa: se limita a redactar la necrológica de hechos que ya ocurrieron o a proyectarlos linealmente. Para que el Estado recupere la iniciativa, debemos separar el ruido de las señales mediante una arquitectura de inteligencia de al menos tres niveles, donde la tecnología siempre se subordina al pensamiento crítico.

En la Cúspide Estratégica: El Sensemaking como brújula. En este nivel, donde se decide el destino de los recursos nacionales, la inteligencia no debe entregar "datos", sino marcos de comprensión. El Sensemaking no es recolectar piezas de un rompecabezas, es construir un mapa en un territorio que cambia bajo nuestros pies. Es el proceso humano y sistémico de reducir la incertidumbre del decisor, permitiéndole entender no solo qué está pasando, sino qué significa lo que está pasando en términos de estabilidad social, democracia y soberanía.

Para los procesos de toma de decisiones institucional: Un Enfoque Target-Centric. Para que las instituciones dejen de operar en silos, debemos poner el objetivo (el target) en el centro, y todos los actores —analistas, recolectores y decisores— deben colaborar sobre un modelo compartido de ese objetivo. Ya no es "mi base de datos contra la tuya", sino un proceso social y colaborativo donde la inteligencia fluye para degradar la red criminal de forma sistémica utilizando, por ejemplo, marcos como el modelo PMESII para atacar los nodos de corrupción pública, económicos y sociales que sostienen la estructura del COT.

En el Nivel Táctico-Operacional: Activity-Based Intelligence. Aquí es donde la teoría toca el suelo. En lugar de esperar a tener un "objetivo" identificado para empezar a investigar, el enfoque ABI nos permite analizar grandes volúmenes de datos para identificar anomalías y patrones de vida. Es la inteligencia basada en la actividad: no buscamos una persona, buscamos el comportamiento que delata la existencia de la red. Al correlacionar eventos en el tiempo y el espacio, el Estado puede identificar eslabones críticos —aquellos que carecen de sustitutos o equivalencia— para ejecutar cortes quirúrgicos que desestabilicen la logística criminal antes de que el daño se materialice.

Sin embargo, la verdadera potencia de esta trinidad no reside en la brillantez aislada de cada nivel, sino en su integración simbiótica dentro de un único Sistema de Inteligencia Pública. Si estos subsistemas operan como islas, el Estado corre el riesgo de sufrir una esquizofrenia institucional: donde la estrategia no tiene feedback operativo y la táctica carece de visión política. La integración sistémica permite que la 'anomalía' detectada por el ABI en la frontera viaje instantáneamente hacia el modelo Target-Centric para actualizar nuestra comprensión de la red, y que esta, a su vez, refine el Sensemaking de la cúspide estratégica. Solo cuando estos tres niveles respiran al unísono, el Estado deja de ser una suma de agencias ciegas para convertirse en un organismo vivo, dotado de una conciencia situacional capaz de anticipar, aprender y desmantelar la complejidad del crimen antes de que esta logre echar raíces en el tejido social.

En Chile esta arquitectura, en el mejor de los casos, es débil y dispareja: mientras la inteligencia operacional se limita a lo policial, la inteligencia a nivel estratégico es casi inexistente. Sin este pilar básico, el Estado actúa a ciegas; con él, transformamos el ruido de los datos en conocimiento accionable para gobernar.

Capacidad Operacional Flexible: Más allá del adorno tecnológico

La capacidad operativa es la musculatura del Estado, pero en la guerra contra el COT, la fuerza sin integración estratégica es parálisis. En el mundo real, las organizaciones no fallan por falta de herramientas, sino por la incapacidad de conectar su fuerza con su visión esencial. Hoy, los escáneres, drones y la analítica de datos corren el riesgo de convertirse en ornamentos caros si no están indisolublemente soldados a las personas, procesos y potestades adecuadas. La clave no es que las agencias simplemente "conversen", sino que, antes de actuar, se integren en un sistema de gestión de ciclo cerrado. Esto exige una misión común y el uso de tableros de control (dashboards) que actúen como sinapsis, traduciendo los objetivos de alto nivel en directrices tácticas coherentes para el despliegue en el terreno.

Dado el carácter 'perverso' del desafío, en este nivel, el éxito no es la estética de la captura ni la foto de prensa sino la pérdida patrimonial efectiva y la interrupción quirúrgica de los flujos criminales. La respuesta del Estado, entonces, no puede ser un plan estático grabado en piedra burocrática, sino una flexibilidad operacional absoluta. Si la inteligencia detecta un desplazamiento en la biología del adversario, el sistema debe permitir un ajuste inmediato de los procesos, reorientando recursos de forma iterativa para disolver las trabas de la fragmentación institucional. Esta gestión dinámica del riesgo exige que los equipos multidisciplinarios se cristalicen en torno a la estructura del daño criminal y no a la rigidez del organigrama estatal, permitiendo monitorear resultados en tiempo real para transitar de la reacción defensiva a la anticipación de escenarios.

Esto ultimo debe recordarse sistemáticamente: “sin la brújula de una estrategia, la excelencia operativa es solo una cuestión de azar”. El aparato fiscalizador siempre clamará por más recursos, pero sin una estructura técnica que sincronice la ejecución diaria con los objetivos nacionales, incluso la mejor planificación es mera literatura. La gobernanza debe asegurar el alineamiento estratégico de cada acto de control. Para lograr resultados reales, es imperativo un salto evolutivo en nuestra métrica: transitar desde indicadores basados en el volumen de actividad (el engañoso Tier 3) hacia métricas de impacto real (Tiers 1 y 2), como el daño evitado o la asfixia financiera impuesta a las estructuras criminales. Sin estas interfaces de seguimiento estratégico que proporcionan foco y retroalimentación inmediata, las agencias seguirán operando muy activamente pero sin dirección, alejándonos de la excelencia que la seguridad nacional hoy demanda.

Aquí reside una gran deuda: a menudo las instituciones invierten más energía en coordinar la coreografía de un punto de prensa que en alcanzar la excelencia operacional que los ciudadanos hoy nos exigen.

El nudo gordiano y la salida hacia adelante

¿Por qué, si el camino parece claro, el avance es tan lento? La respuesta es incómoda: porque el cambio redistribuye el poder. Interoperar expone errores; medir de forma unificada desnuda inercias; y actuar con especialidad desmantela feudos institucionales. Es más rentable para nuestras autoridades públicas crear una nueva "mesa de trabajo" o aparecer en la foto de un reporte que ser sistemática y sosteniblemente efectivos. Dos años observando el tablero es suficiente para constatar que Chile no es la excepción: cojeamos en lo básico porque nuestros sistemas no conversan, nuestras competencias se pisan, la corrupción permea instituciones públicas, las asociaciones de funcionarios mandan y nuestros incentivos directivos premian la cuña mediática antes que el valor público.

La salida no es mágica. No se soluciona solo con un nuevo ministerio, una nueva ley de inteligencia o con planes de emergencia que solo atacan los síntomas. Para gestionar los riesgos mas complejos de nuestra sociedad debemos construir un Estado capaz de gobernar adaptativamente con un enfoque sistémico.

Podemos empezar mañana mismo: una Unidad de Misión con mandato y presupuesto puente; dos objetivos prioritarios; tres elementos esenciales de información compartidos; y responsables con nombre y apellido. Recuerde: Si el mundo no cambia fuera de una presentación de PowerPoint, no estamos gobernando, estamos narrando. La ciudadanía no espera más publicaciones ni más marketing; espera valor público. Solo un Estado que se atreva a construir gobernanza adaptativa conseguirá, finalmente, cortar las cabezas de la hidra y no permitirles volver. Lo demás, son solo cuñas vacías.

Luis Zárate.

Consultor internacional especializado en fiscalización, inteligencia y practica regulatoria. Con una trayectoria que abarca más de 25 años y misiones estratégicas en 17 países de Latinoamérica, África y Oceanía, ha liderado el diseño de sistemas y estrategias de gestión de riesgos e inteligencia para consultoras globales y organismos fiscalizadores transnacionales. Exdirector Regional de Aduanas y analista de inteligencia, actualmente dirige Pro Cognitiva Consulting NZ. Máster por la Universidad de Barcelona, posee estudios de posgrado en economía internacional, finanzas y gestión publica además de especialización en inteligencia y risk management en Japón, Estados Unidos y Paises Bajos.

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